Was passiert in der Storming-Phase?

In der Storming-Phase treten Konflikte offen zutage: um Rollen, Einfluss, Arbeitsweisen und Ziele. Diese Phase wird oft als unangenehm erlebt, ist aber notwendig. Teams, die sie überspringen oder unterdrücken, tragen die ungelösten Spannungen später mit sich.

Wie sollte eine Führungskraft je Phase führen?

Der Führungsstil sollte mit der Phase wandern: in der Forming-Phase eher anleitend und Orientierung gebend, in der Storming-Phase moderierend und Konflikte begleitend, in der Norming-Phase unterstützend und in der Performing-Phase weitgehend delegierend. Starrer Stil passt selten zu allen Phasen.

Verlaufen die Phasen immer nacheinander?

Nein. Die Phasen sind ein Modell, kein Naturgesetz. Teams durchlaufen sie selten sauber linear, sie springen zurück, etwa wenn neue Mitglieder dazukommen, sich die Aufgabe stark ändert oder ein Konflikt wieder aufbricht. Das Modell ordnet, es prognostiziert nicht.

Wie lange dauern die Phasen der Teamentwicklung?

Das ist stark kontextabhängig und lässt sich nicht allgemein beziffern. Es hängt von der Zusammensetzung, der Aufgabe, der Führung und der Häufigkeit von Veränderungen ab. Manche Teams verharren lange im Storming, andere finden schnell in einen produktiven Modus.

Was ist die Adjourning-Phase?

Adjourning ist die fünfte Phase, die Tuckman 1977 ergänzte. Sie beschreibt die Auflösung eines Teams, etwa nach Projektende. Wichtig sind hier ein bewusster Abschluss, das Würdigen des Erreichten und der Übergang der Mitglieder in neue Aufgaben.

Phasen der Teamentwicklung (Tuckman)

Die vier Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman (Forming, Storming, Norming, Performing), was in jeder Phase passiert und wie Führung je Phase wirkt.

Die Phasen der Teamentwicklung beschreiben, wie ein Team im Zeitverlauf zusammenwächst. Das bekannteste Modell stammt von Bruce Tuckman und unterscheidet vier Phasen: Forming (Orientierung), Storming (Konflikt), Norming (Regelung) und Performing (Leistung), oft ergänzt um Adjourning (Auflösung).

Auf dieser Seite

Das Wichtigste in Kürze

Was: ein Modell, das den Reifungsprozess eines Teams in aufeinanderfolgende Phasen gliedert.
Herkunft: Bruce Tuckman, 1965. Vier Phasen, 1977 um eine fünfte (Adjourning) ergänzt.
Die vier Phasen: Forming (Orientierung), Storming (Konflikt), Norming (Regelung), Performing (Leistung).
Führung: der Führungsstil sollte mit der Phase wandern, von anleitend über moderierend zu delegierend.
Grenze: Phasen verlaufen selten linear. Teams springen zurück, etwa bei neuen Mitgliedern oder Aufgaben.
Schweizer Punkt: wo ein Team gerade steht, zeigt sich am ehrlichsten über offene, anonyme Rückmeldungen, nicht über eine Vermutung.

Was sind die Phasen der Teamentwicklung?

Die Phasen der Teamentwicklung beschreiben, dass ein Team nicht vom ersten Tag an leistungsfähig ist, sondern einen Reifungsprozess durchläuft. Das prägende Modell formulierte der Psychologe Bruce Tuckman 1965. Er beobachtete, dass Teams typische Stufen durchlaufen, bevor sie wirklich produktiv zusammenarbeiten, und benannte vier davon mit einprägsamen englischen Begriffen: Forming, Storming, Norming, Performing. 1977 ergänzte er eine fünfte Phase, Adjourning, für das Ende eines Teams.

Der Wert des Modells ist ein doppelter. Erstens normalisiert es den Konflikt: Die schwierige Storming-Phase ist kein Zeichen eines schlechten Teams, sondern ein erwartbarer Schritt. Zweitens gibt es der Führung eine Landkarte, welche Art von Begleitung gerade gefragt ist. Genau deshalb ist es weniger ein Beschreibungs- als ein Führungsinstrument.

Die vier Phasen nach Tuckman im Detail

1. Forming (Orientierung). Das Team kommt zusammen. Die Stimmung ist meist höflich und vorsichtig, jeder tastet die anderen ab. Rollen, Ziele und Regeln sind noch unklar, echte Konflikte werden vermieden. Es fehlt an Vertrauen, weil man sich noch nicht kennt.

2. Storming (Konflikt). Die Höflichkeit weicht der Reibung. Unterschiedliche Erwartungen, Arbeitsstile und Machtansprüche prallen aufeinander, Rollen werden ausgehandelt. Diese Phase ist unbequem, aber notwendig: Hier klärt sich, wie das Team wirklich funktioniert. Teams, die den Konflikt unterdrücken, nehmen die Spannung mit in spätere Phasen.

3. Norming (Regelung). Das Team findet gemeinsame Regeln, Rollen verfestigen sich, Vertrauen wächst. Man hat gelernt, mit den Unterschieden umzugehen, und die Zusammenarbeit wird verlässlicher. Die Energie fliesst zunehmend in die Arbeit statt in die Beziehungsklärung.

4. Performing (Leistung). Das Team arbeitet weitgehend selbstorganisiert und produktiv. Vertrauen und Rollenklarheit sind hoch, Konflikte werden konstruktiv gelöst, nicht mehr existenziell ausgetragen. Nicht jedes Team erreicht diese Phase, und wer sie erreicht, bleibt nicht automatisch dort.

Die fünfte Phase: Adjourning

1977 ergänzte Tuckman eine fünfte Phase: Adjourning, die Auflösung. Sie betrifft vor allem Projektteams, die sich nach Erreichen des Ziels wieder trennen. Die Phase wird leicht übersehen, ist aber wichtig: Ein bewusster Abschluss, das Würdigen des gemeinsam Erreichten und ein geordneter Übergang der Mitglieder in neue Aufgaben verhindern, dass Erfahrung und Bindung einfach verpuffen. Auch der emotionale Aspekt gehört dazu, denn das Ende eines gut eingespielten Teams ist für viele ein realer Verlust.

Führung je Phase

Der praktische Kern des Modells: Der Führungsstil sollte mit der Phase wandern. Ein Stil, der in der Forming-Phase richtig ist, wird in der Performing-Phase zur Bevormundung.

Forming: anleiten. Das Team braucht Orientierung. Die Führung gibt Struktur, klärt Ziele und Rollen und schafft einen sicheren Rahmen für das Kennenlernen.
Storming: moderieren. Jetzt ist Konfliktbegleitung gefragt. Die Führung hält die Reibung aus, macht sie besprechbar und sorgt dafür, dass aus dem Konflikt Klärung wird, nicht Rückzug. Hier zahlt sich psychologische Sicherheit aus.
Norming: unterstützen. Das Team regelt vieles selbst. Die Führung stützt die entstehenden Normen, gibt Verantwortung ab und greift seltener direkt ein.
Performing: delegieren. Das Team arbeitet eigenständig. Die Führung setzt Rahmen und Richtung, hält den Rücken frei und mischt sich im Tagesgeschäft kaum ein.

Diese Bewegung von anleitend zu delegierend ist die eigentliche Botschaft des Modells für Führungskräfte: nicht ein Stil für alle Lagen, sondern der zur Phase passende.

Grenzen des Modells

So eingängig das Modell ist, es hat klare Grenzen, die man kennen sollte:

Kein linearer Automatismus. Teams durchlaufen die Phasen selten sauber der Reihe nach. Sie springen zurück, überspringen scheinbar Phasen oder verharren lange in einer. Das Modell ordnet, es prognostiziert nicht.
Veränderungen setzen zurück. Ein neues Mitglied, ein Führungswechsel oder eine stark veränderte Aufgabe kann ein eingespieltes Team wieder ins Storming werfen. Reife ist kein Dauerzustand.
Ein Modell, kein Messinstrument. Die Phasen sind idealtypisch und überlappen in der Realität. Sie helfen beim Ordnen und Reden über ein Team, sie liefern aber keine exakte Diagnose.
Keine Zeitangabe. Wie lange eine Phase dauert, ist kontextabhängig und lässt sich nicht seriös beziffern.

Das Modell ist also eine nützliche Landkarte, kein Fahrplan. Es sagt, welche Landschaften es gibt, nicht, wann man in welcher ankommt.

Vom Modell zur Praxis: wo steht das Team wirklich?

Die grösste Falle in der Anwendung ist, die Phase von aussen zu vermuten, statt sie zu erfragen. Eine Führungskraft sieht das Team durch ihre eigene Brille und übersieht leicht, dass unter der ruhigen Oberfläche ein ungelöstes Storming schwelt. Verlässlicher ist die Innensicht des Teams selbst: Wie erleben die Mitglieder Vertrauen, Rollenklarheit und den Umgang mit Konflikten?

Diese Innensicht bekommt man am ehrlichsten über offene, anonyme Rückmeldungen, weil gerade Spannungen in der Storming-Phase im offenen Gespräch verschwiegen werden. Wie man das Klima eines Teams erhebt, beschreibt der Eintrag Teamklima. So wird aus dem abstrakten Phasenmodell eine konkrete Standortbestimmung, an die sich eine passende Führung und wenige Massnahmen anschliessen lassen.

Häufige Fehler aus der Praxis

Das Storming vermeiden. Wer den notwendigen Konflikt unterdrückt, um Harmonie zu wahren, verschiebt ihn nur und schwächt das Team dauerhaft.
Den Führungsstil nicht anpassen. Ein anleitender Stil in der Performing-Phase erstickt die Eigenständigkeit, ein delegierender in der Forming-Phase lässt das Team orientierungslos.
Die Phase von aussen vermuten. Die Innensicht des Teams zählt mehr als die Wahrnehmung der Führung.
Reife als Endzustand sehen. Ein neues Mitglied oder eine neue Aufgabe kann ein Team zurückwerfen, das gehört dazu.

Key Takeaways und Fazit

Key Takeaways

Das Modell von Tuckman gliedert Teamentwicklung in Forming, Storming, Norming, Performing (plus Adjourning).
Die Storming-Phase ist notwendig, kein Fehler. Wer den Konflikt vermeidet, verschiebt ihn nur.
Der Führungsstil wandert mit der Phase, von anleitend über moderierend zu delegierend.
Die Phasen verlaufen nicht linear, und wo ein Team steht, erfährt man am ehrlichsten über offene, anonyme Rückmeldungen.

Fazit. Das Phasenmodell nach Tuckman ist kein Naturgesetz, aber eine der nützlichsten Landkarten für Führung. Es normalisiert den Konflikt und sagt, welche Art von Begleitung ein Team gerade braucht. Sein voller Wert entsteht erst, wenn man nicht rät, in welcher Phase ein Team steckt, sondern es erfragt, ehrlich und anonym. Dann wird aus vier englischen Wörtern ein konkreter Hebel für bessere Zusammenarbeit.

Teamentwicklung begleiten mit Moodtalk

In welcher Phase ein Team wirklich steckt, sieht man von aussen selten. Moodtalk macht die Innensicht sichtbar: dialogbasiert und mit echter Anonymität fragt der KI-Interview-Agent nach Vertrauen, Rollenklarheit und dem Umgang mit Konflikten, verdichtet die offenen Antworten zu wenigen Themen und macht daraus zwei bis drei konkrete Massnahmen. So findet eine Führungskraft heraus, ob ein Team Orientierung, Konfliktbegleitung oder mehr Freiraum braucht. Die Daten bleiben in der Schweiz. Wenn Sie Teamentwicklung nicht raten, sondern begleiten wollen, sehen Sie sich Moodtalk an.